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害怕不代表沒膽，行動才是英雄與懦夫的差別。
掙扎期的辛酸誰人知 ：人生是一場掙扎。 馬克斯(Karl Marx)
掙扎，因為你質疑自己當初何苦要創業。
掙扎，因為別人問你為何不放棄，但你也不知道答案。
掙扎，因為員工認為你在騙他們，而你覺得似乎被他們說對了。
掙扎，因為你開始食不下嚥。
掙扎，因為你覺得自己不配當執行長。
掙扎，因為你知道你已經陷得太深，沒人能夠取代你來救援。
掙扎，因為大家都覺得你是大笨蛋，卻沒人能把你開除。
掙扎，因為懷疑自己逐漸變成痛恨自己。
掙扎，因為你跟別人講話時卻一句也聽不進去，心中只想著自己的煎熬。
掙扎，因為你希望痛苦不要再來。
掙扎，因為你不快樂。
掙扎，因為你去度假減壓，心情卻更加沉重。
掙扎，因為你置入人群中卻更加孤獨。
掙扎，因為無法自怨自艾。
承諾辦不到，夢想破滅，是煎熬；值冒冷汗，是掙扎。五臟六腑不停翻攪，感覺較要吐出血來，是掙扎。
掙扎，不是失敗，卻是失敗的種子，尤其是在你脆弱的時候。
大多數人都不夠堅強。
每個一流的企業執行長都曾經度過掙扎期，過程百般痛苦。但這並不表示最後能成功達陣，敗下陣來的所在多有，所以這個過程才叫掙扎期。
度過掙扎的痛苦，才有偉大。
執行長該實話實說，理由如下：
1. 信任。
2. 難題當前，諸葛亮越多越好。
3. 好的企業文化應該要「有壞事立刻知，有好事慢慢傳。」
裁員怎麼裁才正確
步驟一：眼觀前方
掙脫不了過去的情緒，但一定要想辦法將眼光向前看。
步驟二：不要拖延
避免拖延執行，導致消息傳開，產生不必要的問題。
步驟三：據實以告
別粉飾裁員的真相，或美化對員工的說法。
步驟四：訓練主管
事先訓練主管，讓他們有心理準備應付這種棘手情況。
步驟五：公開致詞
公開說明是要給留任員工聽的。因為公司如何對待資遣員工，會是留任員工日後特別在意的事。
步驟六：站在第一線
留在第一線，與大家互動。
開除高階主管
步驟一：問題分析。了解當初為何找錯人，原因可能有很多種：
職位說明一開始沒界定清楚。
你找的主管沒缺點，但也沒致勝優點。
太快追求規模。
依照刻板印象找主管。
主管的企圖心擺錯地方。
主管無法融入大家。
步驟二：告知董事會。面對董事會時，要達到三個目標：
取得他們的支持與諒解。
討論與核准資遣方案。
為該主管留面子。
步驟三：準備告知該主管。正確溝通有三個關鍵：
清楚告知原因。
語氣堅定。應該說：「我決定...」而不是「我覺得...」
備妥資遣方案。
步驟四：準備告知全公司。通知順序如下：
1. 該主管的直屬員工。
2. 其他主管。
3. 公司全體員工。
將忠臣降職
首先要決定的是：「真的該這麼做嗎？」之後再考慮對方可能會有「羞愧」與「背叛」的兩種情緒在心裡翻攪。
說清楚講明白。
認清事實。
感謝對方的貢獻。
輸家常說的謊
「他走也好啦，反正我們本來不是開除他，就是給他負面的績效評量。」
「要不是競爭對手出來攪局，不然我們早就搶到案子了。」
「客戶選擇我們的技術，也覺得我們公司比較好，誰知道競爭對手會免費提供同一種產品。我們絕對不會賤價搶客戶，這樣只會損害公司名聲。」
執行長欺騙的不是投資人，而是自己。
數據一升一降，能否代表業績走向還是未知數，但許多執行長遇到這樣的情況，只會針對正面數據採取行動，對於負面數據則是找理由解釋。
先管人在管產品，最後才管利潤。
「找人才要看他的優點，而不是要求他毫無缺點。」 鮑爾
所謂以員工為重，也就是要營造優良的工作環境，這點其實大多數企業都沒做到。
隨著企業規模愈來愈大，重大工作有時無人聞問、懂得做人比認真做事更有晉升機會、公事公辦扼殺了創意與樂趣，這些稱不上是優良的工作環境。
企業管理得好，在營運順利時看不出有何重要，但在營運出問題時卻能決定生死。
企業營運一定會有出問題的時候。
把公司管理好，是目的而不是手段。
新創企業不能不訓練員工。
員工訓練的必要性：
1. 生產力
新人中完全達到績效的人有幾個？
員工訓練實在是投資報酬率相當高的企業管理術。假設你為部門安排了四場個一小時的培訓課程每場你必須花三小時備課，所以準備時間為十二小時。
假設有十個新人參加培訓，這些人明天預計共花兩萬小時工作，績效因為受訓而進步 1% ，等於為公司帶來工作兩百小時的效益，當初花十二小時備課絕對划得來。
2. 績效管理
在面試主管時，真正該問的問題是：「開除員工時，你怎麼明確讓對方知道他沒有達到績效目標？」如果你說：「我在進行員工訓練時，就已經清楚設定好他的績效目標。」這就是滿分的答案。
3. 產品品質
在業績叫好下，公司趕忙招聘更多軟體工程師，卻沒有提供適當培訓課程。工程師自己想辦法完成指派的任務，但常常是照抄現有軟體架構設置，造成使用者經驗不一或出現性能問題，產品一團亂。以此點來看，員工訓練的成本會太高嗎？
4. 員工留任
排除經濟考量後，主要離職的原因有兩個：「討厭主管。」與「學不到東西。」
員工訓練可分為：「職能訓練」與「管理訓練」。
訓練計劃可參考此兩點：
1. 不進行職能訓練，缺額就不補人。
2. 管理訓練由你親自出馬。
從大公司網羅到主管後，會有兩個磨合點：
1. 步調磨合點。
新主管會依照過去習慣，反而造成其他員工懷疑他的功用在哪裡。
2. 專長磨合點。
在小公司裡，必須知人善任，有高超的專業知識、懂得如何從無到有建立流程，以及樂於嘗試新方向與推動新的工作事項。
有兩個關鍵步驟可避免磨合問題：
1. 面試過程找出重大的磨合點。
面試時可問下面問題，「你上任後第一個月有什麼計劃？」「新工作和你現在的工作有何不同？」「你為什麼想加入小公司？」
2. 將就職訓練看得與面試一樣重要。
如何讓新主管積極融入？
要求新主管拿出成績。
要求新主管立刻上手。
安排新主管與其他人碰面。
聘用高階主管：自己沒做過，你怎麼找到最佳人選？
步驟一：知道你要找什麼。只透過面試容易掉進以下陷阱：
外貌協會。
刻板印象。
不求優點，只求沒有缺點。
步驟二：啟動尋人流程。
新主管應該具備哪些長處，哪些短處是願意容忍的，全部列下來。
擬出能測定是否符合該標準的問題。
誰最能協助看出應試者是否符合標準。
誰願意日後與該應試者合作。
步驟三：自己決定
管理債如果有欠有還，有時還說得過去，但其實常常是不成立的。
新創企業最常欠的管理債有三種：
1. 一山容二虎。
2. 加薪挽留準備跳槽的明星員工。
3. 缺乏積效管理，也沒有員工回饋流程。
作者所認識的執行長當中，真正厲害、歷練又豐富的，都有一個重要特質：遇到問題時擇善固執，當機立斷。
是給每個人同樣獎金，天下太平，還是重金獎勵表現好的人，得罪其他人？他們會選擇後者。
留住某個專案可以提振士氣，而且表示決策連貫，但這樣無益長期規劃，怎麼辦？他們會立刻砍掉專案。
為什麼呢？因為他們吃過管理債的虧，不會再犯錯。
平時執行長與戰時執行長的模樣
平時執行長遵守規矩而致勝。戰時執行長違反規矩而致勝。
平時執行長放眼大局授權員工制定細部決策。戰時執行長凡事一手抓，誰也不能違背君令。
平時執行長打造大規模的人事單位，廣納人才。戰時執行長也是如此，但要人資單位也有裁員的能力。
平時執行長花時間定義企業文化。戰時執行長讓亂世決定企業文化。
平時執行長隨時有緊急方案。戰時執行長知道有時必須孤注一擲。
平時執行長握有龐大優勢，穩定沉著。戰時執行長有如驚弓之鳥。
平時執行長克制不口出穢言。戰時執行長有時故意問候員工全家。
平時執行長認為競爭對手有如汪洋中的其他戰艦，可能永遠不會交戰。戰時執行長認為競爭對手已經侵門踏戶，想要綁架自家女兒。
平時執行長目標擴展市場。戰時執行長目標搶贏市場。
平時執行長容忍非計畫中的插曲，看到員工在其中的認真與創意。戰時執行長絕不允許員工分心。
平時執行長不拉高分貝。戰時執行長很少平心靜氣說話。
平時執行長努力降低衝突。戰時執行長凸顯衝突。
平時執行長力求凝聚全員共識。戰時執行長不強求共識，也不容忍反對聲音。
平時執行長勾勒宏大而積極的目標。戰時執行長忙著打擊敵人，無暇閱讀管理書籍，更何況這些書的作者大多是企業顧問，這輩子連個水果攤都沒管過。
平時執行長注重員工培訓，以員工成就感與職涯發展為己任。戰時執行長也重視員工訓練，以免大家在戰場淪為砲灰。
平時執行長願意退守公司不是第一或是第二的市場。戰時執行長沒這等豪氣，因為公司通常連市場第一或第二都排不到。
大便三明治的主要概念是「如果想要讓員工更願意聽取回饋，應該先讚美他一番(第一片吐司)，接著提出批評(大便)，最後重申他的優點(第二片吐司)。」
回饋的關鍵：
態度真誠。
立意要良善。
別作人身攻擊。
別讓對方在眾人面前抬不起頭。
回饋並非一體適用。
直接而不過份。
回饋是對話，不是獨白。
高頻率回饋。
***創業第一法則：「沒有法則可言。」***
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